豆瓣衰落成老生常谈？核心资产虽在，却为何难现往日辉煌？

提及豆瓣式微，早已是网络界众人皆知的陈词滥调了。这个早在2005年就问世的平台，若未能称霸行业也就罢了，如今即便是一个包罗万象的站点，其访问量也落后于诸多专业领域的后起之秀。不过，在短期内它也未必会彻底没落，毕竟它掌握着一些用户难以舍弃的关键资源。这解释了为何总有人提笔为豆瓣建言献策，毕竟除了少数猎奇者，多数人希望心仪的平台能够持续发展壮大。

1.不赚钱的根本原因

一款商品，其活跃用户数量在减少，根本原因在于它无法给用户带来实际用途。豆瓣经常受到批评，认为其商业化程度不够，究其原因，也是因为它为用户创造价值的能力不足。实际情况是，金钱在当前社会中是衡量价值最关键的标准，如同社会运转的“血液”，同时也是促使事物不断进步的重要力量。将豆瓣视作一场聚会，现场却鲜有人愿意为它付费，这样的聚会对参与者究竟有何意义？

不少人认为，豆瓣的盈利模式不够理想，这源于其坚守原则，始终将用户感受放在首位，这种看法似乎将用户需求和商业利益对立起来，然而实际情况并非如此，商业活动的根本目的在于为用户带来实际利益，促使他们愿意投入时间或金钱，这与优质的用户体验在本质上并不矛盾。倘若言明商品需获利就必须牺牲用户感受，那么我断定，你们的产品主管能力不足。

这个看法之所以广为流传，主要源于国内那些大公司提供服务时态度不佳。平时使用它们的产品，实在让人不快，充斥着各种杂乱的窗口、通知、选项和消息提醒。而且，它们还常常利用人性的弱点，设计一些取悦用户的手段，让人感觉被戏弄。然而，这些糟糕的使用感受和这些公司获得的巨额利润之间，并没有必然的联系。大型企业之所以能够获利，是因为它们的产品构建了一个可靠的商业模式，该模式中的核心环节依然保持精简和高效。

关于使用感受方面的弊端，主要源于普遍存在的大型企业通病现象。维持大量员工并支付高额薪酬，必须拿出相应业绩向上级展示，总要设定一些关键绩效指标或目标与关键成果，达成目标方能获得晋升涨薪，因此就不断追加工作内容。这些新增任务能否有效转化为实际价值，是否会损害到客户利益，最终是否得不偿失，这类长远层面的考量，显然不是普通职员会顾及的。归根结底，最终形成的都是臃肿碍事的产品，实际情况是，倘若那些大企业在此方面有所节制，反而能获得某些有利条件。

登陆豆瓣，公正地说，这个汇集了众多领域的综合性网站，确实投入了很多精力来保持其干净利落的应用界面，不会为了获取微薄收益就恶意吸引用户的关注。习惯了大型企业的产品，每次重新使用豆瓣时，都会产生一种视觉和专注力上的“卸下重担”体验，非常自在。豆瓣必须坚持这一原则，否则将完全丧失其独有的风格特色，并且会彻底失去最终的用户群体。

对于常被议论的豆瓣不乐意调整电影分数、不打算转让小组运营权等情况，我认为这是任何具备基本商业认知的人都应采取的行动，无需过分称道。作为用户生成内容平台，中立性是其核心命脉所在。豆瓣上众多观众的真实反馈所构成的电影评分体系，如今已成为该平台在中文网络世界中最核心的竞争优势，人们提及豆瓣时，多半关注的是某部影片在此获得的评分数值，百度贴吧则提供了反面案例，一旦某个贴吧的管理权易主，其活跃的成员数量便会迅速萎缩，由此可见，若豆瓣不能恪守公正无私的平台运营理念，终将走向衰败。

另一种看法是，衰落也行啊，咱们豆瓣就挣点微薄收入，当一家精悍企业，照料好特定群体，成为他们安心的心灵港湾，倒也并非坏事。不过网络并非如此运作，这个以沟通为根本主题的领域，有着显著的强者愈强现象，参与者要么进步要么衰退，小型化的发展最终只能失败。

2.梦想与能力不匹配

豆瓣方面显然不认同小型精致的模式，否则不会拓展诸多不同领域的工作。

豆瓣最初开展业务，是借助为网络书店输送客源来获取收益的，然而直到2012年才着手建立线上阅读平台，并且推出了“豆瓣阅读”，因而错失了发展良机，如今该业务已经独立运营，发展平平。

电影，确实抢占先机，率先开展线上选座售票业务，一度占据很大市场，但这业务需要大量对接影院的地面推广，要大量融资、扩充团队，和对手激烈竞争，非常疲惫，利润也很微薄，最终公司主动停止了运营。

音乐的主要用途在于豆瓣 FM ，它原先的名称是豆瓣电台，是国内最早采用算法进行在线音乐推荐的平台，广受用户好评，评价常为“非常契合”。此外，该平台也支持用户上传个人制作的音频内容，根据豆瓣用户的喜好，这一功能有潜力发展成为类似于“喜马拉雅”的播客平台。音乐这种艺术形式不同于书籍和*作品，听众能够迅速接收声音是最关键的要求，诸如资料汇集、评价体系之类的附加功能无关紧要，因此必须进行巨额资金投入购买版权，而豆瓣团队缺乏相应能力，最终导致豆瓣FM面临停运。不过好在投资方看好这处资源，将豆瓣音乐同另一家面向企业的音乐版权服务公司整合，另行成立独立机构运作，获得了新的融资，并且吸纳了腾讯作为战略股东，从而化解了版权方面的难题。

这个小组，在豆瓣开放仅三天时就增设了此功能，毕竟以主题划分的论坛曾是互联网上最受欢迎的产品，如今也是豆瓣除书影音外最受关注的部分，然而与其他业务结合不紧密，缺乏相互促进，特别是没有充分发挥自身在书影音资料方面的长处，结果粉丝更倾向于去百度贴吧讨论相关作品，而不是豆瓣小组。

同城是豆瓣最早推出的功能之一，但它与二手交易、房屋租赁等线下商务活动不同，主要针对展览、户外旅行、音乐演出等线下活动提供支持，这个思路很有价值，不过整体需求过于零散，难以形成规模，即便能实现有效整合，也能对核心功能起到补充和拓展的效果，然而现在的豆瓣同城显然未能达成这一目标。

社交平台与媒体渠道的结合，是豆瓣开发社交应用的核心优势十分突出，它没有像一些新兴的同类产品那样，需要从零开始构建用户基础，费尽心思去吸引关注，而是依托于图书、*、音乐等领域的爱好者群体，以及小组和同城互动机制，自然而然地形成了一个以地理位置和共同兴趣为纽带的社交与媒体整合体，其规模和功能类似于“灵魂社交+陌生人交友+公共舆论场”的超级综合体。但是实际情况是，新用户在加入豆瓣之后，无论是寻求社交互动，还是寻找有影响力的意见领袖，都难以轻松实现。

最让人惋惜的是社交平台这一领域，需要了解“豆瓣名人”这个称谓比“网络意见领袖”早得多，然而豆瓣并未用心培养这些内容贡献者，也未能设法帮助他们实现收益，结果这些人纷纷离去。这种失误据称与豆瓣坚持“去中心化”、“平等互通共享”的早期网络思想有关。然而，不论何种思想，杰出的内容贡献者都是UGC平台最为宝贵的用户，平台需要着力发现、培养他们，并且设法给予他们经济上的补偿，以便促使他们能够更加专注、更长时间地进行创作，这正是平台为用户所能创造的最核心的价值。

这家公司，在社交电商领域，算是起步较早的参与者了，与小红书几乎同时期上线，然而当前小红书的体量令人瞩目，这背后存在显著差异，关键在于其不倾向于从事基础性工作，也避免进入高强度的市场竞争，亲自打造电商平台需要大量资金投入，涉及人员招募、商品筛选、供应链管理、物流体系构建等多方面事务，而且电商行业已经形成几个主导力量，此时再进入，成功的可能性有限，同时也是一种不必要的重复性工作。因此该商品的操作环节最终会变成一个跳转至其他网络购物平台的引导网址。

从事电子商务行业，若不亲身负责搭建交易平台，确保用户全程体验的完整统一，便难以实现规模扩张。历史进程表明，先前电商行业的那些领先企业，其市场壁垒并非坚不可摧，新兴的拼多多、抖音等平台依然能够分得一杯羹，究其原因，关键在于用户流量。此外，还存在与其他业务板块关联不足的情况，书籍*音乐等领域能够引申出诸多销售产品，豆瓣社区内原本就设有众多活跃的购物引导型社群，商品板块如今已衰退为仅售卖豆瓣自有纪念品的边缘板块。

时间无需赘言，这完全是知识付费圈内的跟风现象，你自身社区中的名人都没有妥善对待，知识付费就缺乏持续发展的根基。

分析完各项业务内容，可以看出豆瓣确实具备前瞻性，部分产品布局较早，然而因团队习惯于安逸，排斥承担艰苦工作，又过分注重表面，最终导致这些项目未能成功。另外一点在于思想层面，产品开发与日常管理方面，均未运用“拓展”、“融合”、“彼此促进”的主动方式，对“飞轮效应”缺乏认识，因而错失了若干良机，最为明显地体现这种思想缺陷的，便是知名的豆瓣十四款应用，其代价是整个手机网络时代的开端。

单纯从盈利角度分析，豆瓣若集中资源发展某个核心业务，例如之前提及的电影票，便能够获得显著成就。但这并非我们期望的豆瓣，也违背了阿北创建豆瓣的初衷。要运营众多板块，团队规模却长期停留在三四百人，无法像字节跳动那样迅速扩张，这种情况必然导致难以取得理想效果。这正是常说的能力与愿景之间存在差距。然而，某些情况，要么选择放弃；一旦行动，原本要走的程序依然要执行；如果无法进行，那么出资人只能迫使进行重组和更换人员。

3.未来的调整方向

如今豆瓣已不再受资本关注，因此缺少资源进行重大革新。只能针对现有情况做些小调整，修正发展路线，逐步吸引回头客。

这个改进还是应该集中在对豆瓣的关键资源“书影音”功能的优化上。优秀的文化产品具有持久的影响力，其长期价值非常显著。换句话说，只要“书影音”功能能够持续存在，豆瓣就具备不会陷入困境的坚实基础。接下来将进行一番梳理回顾

首要的是*文学作品的信息集合,这在中国网络世界是规模最大的同类信息库,多年以来基本保持原状。这个信息库作为*文学作品的关键支撑,完全能够实施改进,使其更加周全和细致。比如真人*与动画创作、电影与电视剧制作,它们的制作方式差异极大,因此它们的描述框架也应当有所不同。

资料库更加精细完善有两个益处，其一可以持续巩固与*爱好者及重度用户的联系，同时尝试像 IMDB RPO那样向专业人士收取费用，其二就是更加详尽的数据能够助力*推荐系统及搜索引擎的优化（是的，我确实在多处看到有人抱怨豆瓣的推荐功能和搜索引擎存在诸多问题)，这项改进能显著增强所有用户的使用感受。近些年，这方面取得了一些改进，例如*行业，增设了演员名单，使观众能够识别出哪个角色由哪位演员扮演，在图书领域，同一本书会链接到不同的版本资料，然而这些措施仍然远远不够充分。

豆瓣的书影音产品核心在于以作品词条为载体，整合各类相关资料与链接，但现有布局尚有提升空间，可进一步纳入配套商品售卖渠道，关联线下举办的活动，以及整合相关的播客与视频自媒体资讯，当前豆瓣电影仅实现了为作品增设“视频评论”这一功能。

平台化发展亦存在弊端，易导致此词条承载信息过多，这对产品主管与用户体验规划师的技艺是极大挑战，需审慎处理哪些内容应舍弃，哪些可合并，怎样恰当运用动态视觉元素。

文章结尾部分主要是一些关于人际交往的提示。资料库是基础，而社交互动才真正让产品充满生机。

起初我提议设立一个“好友平均分”，九个月之后，即2015年12月，豆瓣推出了这项功能。针对作品进行评分，这种做法带有很强的主观色彩，常见许多备受推崇的影片旁边，依然聚集着大量批评差评，因此人们都渴望了解那些与自己爱好一致的人的看法。实际上豆瓣先前就优先展示朋友对作品简短或详细评论的内容，明白朋友意见对使用者参考作用更大，不过直到某些热门影片评分出现严重对立争论，甚至出现有预谋的刷分行为，才决定增设一个“朋友综合评分”机制。

明显，“好友平均分”有助于增进用户间的联系，但豆瓣尚有提升空间，例如依据用户对作品的评价，促成志趣相投者结为好友，正如我在六年前阐述的“通过物品关联人、用人发现物品，从而构建一种循环往复、相互交织的探索机制。”

社交版块中第二项提议，是将作品的“话题”、“问答区”、“讨论区”直接合并到豆瓣小组里，每个作品对应一个官方指定的小组，不要分散开来，大家聚集在一起才更活跃呢！现在官方小组这部分豆瓣已经实现了，但讨论功能整合进小组还没完成。这我真的不太理解，明明已经有现成的BBS框架，不去利用来加强一下，非得重新开发。

最后也提议了支持头部作者，助他们获利，这一看法基本上后来所有在豆瓣发文的作者都会提及。就书籍板块而言，已有部分相关举措，倘若你出版了书籍，抑或在豆瓣阅读中发布过创作，会获得一个标识。不过这主要是对已取得成就的认定，扶持头部作者最关键的，在于早期人才的发掘，以及完善的成长机制。此事无需赘言，微博、B站等平台已有成熟模式，豆瓣若诚意满满，只需招募人才即可。

老编辑如今和众多读者相似，在豆瓣上主要记录书籍*作品，偶尔也借助“日记”板块抒发感想，对其内置的编辑工具颇为欣赏。他主要在电脑上操作，为撰写此文，近期频繁启用该应用，却因此遭遇了令人不悦的界面。在商业盈利方式中，误导性质的宣传实属下乘手段。

实在令人无奈，有些必须完成的工作，若不自行着手，等到万不得已才被动进行，结果往往只能用最糟糕的方法去解决。真心期盼豆瓣能够不忘初心，恪守某些准则，否则一些最忠实的用户可能会选择离开。

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